Quels sont les objectifs d’un projet d’urbanisation ?

Le premier objectif est d’avoir un système d’information qui corresponde aux besoins du métier. Et comme ceux-ci évoluent rapidement, le second objectif est d’aboutir à un système d’information flexible.

Sur le plan fonctionnel, on cherchera donc à avoir un découpage du système d’information qui soit cohérent avec les tâches des différents processus (cohérence du SI), à améliorer le service rendu en automatisant les tâches répétitives sans valeur ajoutée (complétude fonctionnelle) – l’archétype étant la modification de format manuelle dans Excel pour aider deux applications à communiquer – et enfin à s’assurer qu’une même fonction métier n’est remplie que par une application (élimination des doublons fonctionnels).

Sur le plan technique, rendre le système d’information plus flexible (ou plus « Agile ») consistera souvent à en rendre les différents blocs interopérables (normalisation des échanges), avec des référentiels communs partagés par plusieurs applications (découplage des couches donnée / métiers / présentation) – les architectures clients serveurs, les frameworks, l’harmonisation des technologies utilisées, les conception orientée services sont souvent des objectifs techniques rencontrés – à la condition express que cela serve à améliorer, au final, le service rendu.

Quels sont les gains attendus ?

A moyen terme, des gains métiers – c’est le principal objectif.

A long terme, un SI complètement urbanisé sera plus facile à faire évoluer, ce qui diminuera les coûts projets (au lieu de refondre tout le système dès que l’entreprise attaque un nouveau marché, on ne modifiera que les modules correspondant aux activités du processus qui diffèrent réellement).

A plus court terme, la démarche permet de faire des choix éclairés : les outils fournis par l’urbanisation du SI permettent de visualiser les enjeux métiers des choix techniques, et les impacts techniques d’un choix fonctionnel. Cela peut paraître anodin ou accessoire, mais permettre aux utilisateurs et à la DSI de partager une même vision et de prendre de concert un décision, c’est un énorme gain pour tous – en terme de temps passé, en terme de relation MOE/MOA, en terme de qualité perçue du SI. Cela permet aussi de disqualifier certaines options qui se serait à la longue révélé coûteuses, car mal adaptées.

Quels sont les risques d’un projet d’urbanisation ?

Le manque d’implication des métiers.
On voit souvent l’urbanisation comme un projet purement DSI, visant à éclater les applications en module, avec du SOA, un ETL, et plein d’autres sigles anglophones. Seulement, si le découpage en module ne correspond pas à un découpage métier, vous rencontrerez à terme des problèmes du type « impossible de modifier cette fonctionnalité pour le marketing, elle est critique pour les RH ». Le SI restera donc figé – trop pour les utilisateurs qui iront dupliquer les données afin de faire leurs propres extractions, qui achèteront sans concertation avec la DSI un nouveau progiciel, et tout sera à recommencer.

Le découpage du SI nécessite donc de comprendre les métiers, ce qui implique d’aller leur poser des questions. En dehors de l’équipe d’urbaniste – quand elle existe – la majorité des sollicitations s’adresse aux directions métiers, dont la contribution peut représenter jusqu’à 60% des charges du projet.
L’aspect prospectif n’est pas non plus à négliger : permettre au SI d’évoluer est plus facile si l’on peut anticiper les évolutions probables. Certaines évolutions sont très liés à la stratégie de l’entreprise (fusion & acquisition, abandon d’une activité, développement de nouveaux marchés), et obtenir ce type d’information n’est pas toujours possible, notamment quand elles ont un impact social. Réussir à obtenir des informations officieuses, et à bâtir des scénarios qui les exploite sans les révéler est parfois très délicat.

Enfin, la qualité des interlocuteurs métiers conditionne la qualité des conclusions de l’étude – et la qualité du SI qui sera construit. On rencontre parfois dans les DSI très structurées des maîtrises d’ouvrage intégrées, spécialisées dans la gestion d’un ou plusieurs projets informatiques. Au bout de quelques années, ces acteurs métiers peuvent avoir perdu le terrain de vue, et ne concevoir le métier que selon le fonctionnement des applications dont ils ont la charge. Si vous définissez le besoin métier par ce que le SI sait déjà faire, vous pouvez être certain que vous n’identifierez pas de lacune fonctionnelle.

A qui s’adresse les projets d’urbanisation ? petite, grosse structure ?

A des entreprises ayant un système d’information – plusieurs applications, des bases de données et des flux d’information. La taille importe assez peu – j’ai eu l’occasion de dérouler la démarche pour une structure d’un soixantaines de personnes, et cela était parfaitement justifié par le nombre d’échanges en temps réel entre le terrain, les clients, l’équipe de supervision… A l’inverse, une usine de 500 personnes, filiale d’un grand groupe qui impose l’outil de gestion de production, le logiciel RH et l’ERP pour les finance aura peu à urbaniser – et peu à gagner à le faire.

Quelles sont les étapes d’une démarche d’urbanisation ? Par où commence-t-on ?

Dans une démarche complète, deux analyse parallèles sont menées :

Une analyse descendante, partant de la direction générale pour aboutir aux utilisateurs : l’objet est de comprendre les objectifs stratégique de la société et son évolution à 3 ou 5 ans, puis les objectifs des différentes directions métier avec leur organisation, puis chacun des processus concernés par l’étude. Cette analyse vise à décrire le besoin, généralement sous la forme du cartographie des besoins métiers.
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Une analyse ascendante, partant de la description technique du système d’information (il arrive que l’on descende à l’infrastructure réseau), permettant de décrire chaque application, puis les objets manipulées, puis les flux de données en applications.
La comparaison du besoin et de l’existant permet de définir une situation cible, puis une trajectoire pour atteindre la cible.

Peut-on entamer une démarche d’urbanisation partielle ?

Oui, et à plusieurs niveaux.
Il n’est pas nécessaire d’ « urbaniser » tout le système d’information. On pourra se concentrer sur les outils de pilotage de la production, ou le SI métier (système d’information contribuant directement à la production de valeur ajoutée d‘une entreprise de service par exemple), ou encore le triptyque finance / RH / achats, et pourquoi pas sur les outils de la DSI.

Il arrive aussi que nous n’intervenions que sur un projet, qui comprend des interfaces nombreuses et complexes avec le système d’information. Le principal objectif devient alors de distribuer les données et les fonctions aux bonnes applications, en s’assurant de n’oublier aucune fonction et de ne pas créer de doublons.

Enfin, l’état des lieux peut être mené seul. Lorsque le SI entre dans une zone de turbulence (réorganisation, fusion), il n’est pas forcément intéressant de définir une cible, qu’elle soit fonctionnelle ou technique. C’est peut-être même impossible. Sans cible, le plan de route ne sera pas écrit. Pour autant, disposer d’une cartographie complète de l’existant (cartographie des processus et des besoins fonctionnels, vue applicative, vue architecture) sera un réel plus pour répondre aux questions qui ne manqueront pas de surgir. Des grands principes peuvent aussi émerger, qui serviront de règle pour les prises de décision.

Pour en savoir plus : OPERA Conseil 43, rue des remparts d'Ainay 69002 LYON France

A propos de OPERA Conseil :
OPERA est une société de conseil, spécialisée en organisation et en système d'information privilégiant les meilleures pratiques issues d'expériences en milieu multiculturel.
Dans un contexte où l'objectif des entreprises nationales, internationales, PME et PMI est d'accroître de façon significative leur productivité et par conséquent leur compétitivité, OPERA a la conviction que le moyen d'y arriver n'est pas seulement la mise en oeuvre de solutions applicatives mais leur juste configuration, leur bon déploiement, leur pleine utilisation. Aussi OPERA s'engage sur la simplicité par une démarche et des réponses adaptées au contexte
la réactivité, la flexibilité, une approche métier (système d'information) privilégié à une approche technique (système informatique), une implication et une responsabilisation des ressources internes, la recherche systématique du retour sur investissement. Forte de l'expérience de ses consultants en management de projet (assistance à maîtrise d'ouvrage AMOA et maîtrise d'oeuvre AMOE, pilotage de projet) mais également en accompagnement du changement, OPERA met en oeuvre le management par projet en agissant simultanément sur l'organisation, la méthode ainsi que sur les postures (positionnement du professionnel adapté face aux exigences de son environnement, des partenaires, ...). Tous nos consultants sont praticiens en Analyse Transactionnelle et cumulent outre une compétence méthodologique, une expertise sur les outils:

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